转型中夏族民共和国需治本会计,财务老董人e讲

在CIMA(英国皇家特许管理会计师公会)年度CFO大会上,平衡计分卡之父,哈佛商学院贝克基金会(Baker Foundation)教席教授卡普兰又一次掷地有声。

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战略成本管理的目的是选择正确流程、供应商、产品、渠道和客户,使公司具有较强的核心竞争力,提高竞争对手的门槛。战略成本管理以作业成本制度为核心,在传统的成本管理体系中引入作业成本法,在企业内部的价值链各环节减少或消除非增值作业,在企业外部的各供应链环节全方位考量研发、设计、制造、销售的端到端成本,寻求价值最大化。

这一次,这位管理会计大师聚焦管理会计在中国的实施,并将其置于中国经济转型尤其是中国企业从低成本战略向差异化战略转型的大背景之下,因而更加具有现实意义。

此书适合于企业管理者、高等院校相关领域的教师、研究生、高年级的本科生和所有对平衡计分卡有兴趣的人士阅读。

开展战略成本管理的必要性

若不能衡量,就没办法管理

西尔斯百货公司:我们成功的运用了平衡计分卡的原理来推动公司的转型。我在此郑重地向企业界推荐卡普兰和诺顿的思想,它可用来管理愿景沟通和战略执行,从而推动企业朝着新的方向发展。 ——理察·奎因(Richard T.Quinn)西尔斯百货公司(Sears,Roebuck,and Company)质量副总裁

以笔者所在的中国石油化工集团公司为例,公司在开展成本管理中,部分油田企业开展作业成本核算,一些企业与竞争对手对标,注重源头控制采购成本,利用全面预算、约束理论的方法等等,特别是在全员目标成本管理中,也引入了不少关于战略成本管理的理念,为优化资源配置、创效起到了重要作用。但是,笔者认为,受限于传统行业和体制,财务传统职能,在加强与业务的流程协同、财务用数据参与战略的制定和执行等方面,还存在很大的提升空间。

过去十年,中国的人工成本在不断上升,人民币也在不断升值。卡普兰清醒地看到中国企业正在面临一种转型需求,需要从低成本和差异化之间选择合适的价值主张。

美孚:平衡计分卡已经成为研讨公司战略、能力、不足和绩效的日程表。展望未来,我们期待它能够使公司更加紧密的聚焦于公司的战略目标上。 ——R.J.麦库尔(R.J .McCool)美孚石油公司美洲营销和炼油分部执行副总裁

优德w88官网,在新的发展阶段,石化产业准入门槛降低、产能过剩,市场对消费的期待提升,国外高精尖产品竞争力较强,以及技术进步、新商业模式的出现、环保监管的加强等因素,都在深刻影响公司原有的“石油 化工”模式的核心竞争力。这就需要石化行业充分利用宏观形势、消费变化、互联网等机会,主动适应“新常态”,打造“新动力”,找到新的战略和核心竞争力。

随着中国企业的生产活动、经营活动开始转为增值型活动,他们将以客户为中心,更多地为其提供服务。同时,在这个转型过程当中,中国企业对劳动成本的认知也会发生重大改变。卡普兰指出,劳动力过去可能被认为是生产过程当中低价的生产要素,但现在将会成为企业未来建立竞争优势的一个重要来源。

哈佛商学院:卡普兰和诺顿开创性地提出了一个将成长战略转化为日常行为的管理新视角。它代表着一种全面的、可行的公司治理理论的开端。 ——克里斯·阿吉瑞斯(Chris Agyris)哈佛商学院教授

笔者认为,公司新的核心竞争力可以理解为依托传统能源行业的“能源+材料”,特别是新能源的开发、利用。在具体实现方式上,重构“研发 制造+服务”的产业链,充分发挥制造实力,积极提升研发、销售实力,打造服务实力,实现公司新的利润增长点。

“当我们讲客户是宝贵的、员工是宝贵的时候,财务会计人员可能就会糊涂了,因为这些东西他们看不到、摸不着,他们没有办法对这些进行估值。”卡普兰说,现有财务会计体系忽略了无形资产所扮演的重要角色,而无形资产才是将来企业建立可持续竞争优势的根本。

信诺财产和伤亡保险公司:运用平衡计分卡来管理公司从通才型向顶尖专业型保险公司的转型。平衡计分卡帮助我们明晰公司的战略,从而使公司的力量凝聚于使愿景变为现实的行动上。 ——杰拉德·艾索姆(Gerald A.Isom)信诺财产和伤亡保险公司(CIGNA Property&Casualty)总裁

对于会计人员来说,这些转变也给财务工作带来了新的挑战,需要利用精益管理的方法,挖掘传统产业降低成本的渠道,助力公司新战略的实现。战略成本管理凭借其全新视角,必将在这一挑战中成为新的有力工具。

这也是管理会计实施当中遇到的一个重要挑战。

目录

对公司战略转型的支撑及其工具

卡普兰说,“这就是23年前我与戴维·诺顿走到一起并在后来共同提出平衡计分卡的原因,我们试图找出一些恰当的衡量指标,来衡量这些对于企业来说越来越重要的资产,包括员工组织文化、质量创新以及客户关系等,并且试图看出这些要素对于一个企业长期财务绩效会有什么样的贡献。”卡普兰的态度很坚决:“在管理当中,一个东西如果没有办法衡量,那就没有办法很好地进行管理。”

推荐序、译校序、译序

无论向集约型内涵式转变,向“研发+制造+销售”转型,还是面对电子商务的发展,进一步细分和研究客户、发现客户甚至创造客户,均是会计人员将很快面临的课题。

提高实施新战略的成功概率

作者序

这就需要:

“有数据表明,西方企业70%—80%的新战略实施都是失败的。”卡普兰指出,这是管理会计实施面临的另一个问题和挑战,这一点对于中国企业来说也尤须关注。

第一章信息时代的衡量与管理

一是通过作业成本核算的工具归集辅助费用,提供更加精确的成本信息和客户盈利情况。二是以作业链和价值链的管理思想,进行作业流程重组,删除不创造价值的作业。三是利用质量成本法,寻找达到质量标准所耗费的成本与未达到质量标准发生损耗的平衡点,从质量、成本、速度、客户依赖度等几个竞争要素的维度,进行成本收入的对比。四是通过生命周期客户盈利能力分析,评估可能的客户关系长度,尽可能地保留客户高盈利时间。

“中国企业将从历史上的低价战略转向增加价值的战略,如果从西方同行那里看到80%的新战略都会失败的情况,那么他们会有何想法?”卡普兰表示,管理会计有助于解决这一问题,因为它将提供更好的信息、更好的管理体系,从而帮助企业提高实施新战略的成功概率。

信息时代的竞争、传统财务会计模式、平衡计分卡、本章小结

要挖掘“新能源”“新材料”,无论向产业链的上游还是下游发展,都要计算产品盈利能力。即,公司提供什么产品,其目标利润、成本各是多少,企业是否有生产能力,约束条件如何处理,产品在不同的生命周期各自的管理策略是什么。

但要做到这一点,企业及其高管们需要进行转型。“我们的CFO也好,企业的高管也好,不能像以前那样只依赖财务的数字,而是要更多地依赖一些非财务的数字,而这些数字都会在平衡计分卡上有所体现。”卡普兰指出,要把平衡计分卡当成实施公司战略的一个基础,用它来进行沟通,用它来分配企业资源,用它来保证各个业务单位的步调一致。

第二章企业为什么需要平衡计分卡

平衡计分卡除了衡量财务指标,还衡量内部流程、客户、学习与成长。后几个指标通过对事前、事中的及时衡量、反馈,最终将促进财务指标的提升。平衡计分卡还可以根据企业需要加强质量、环保等方面的评价,促进战略的实现。

“我们必须学会应对越来越广泛、越来越繁杂的信息体系和信息数据,以便能够把我们的战略实施得更好。而这样的转型不容易,因为变革跟转型总是描述起来容易但实施起来难。”卡普兰说,过去30年,企业实在是太过于依赖财务数据了,但好在平衡计分卡或者说是管理科学的学科已经建立起来了,企业可以利用已经开发出来的理论和框架来实施公司的变革。

财务衡量、平衡计分卡、把数个计分卡指标同单独一项战略相联系、财务指标应当被废弃吗、四个层面足够了吗、平衡计分卡的组织单位、是战略定位还是核心竞争力与能力导向、本章附录:财务指标衡量企业业绩的局限性、第一部分衡量企业战略

总之,战略成本管理以公司战略为导向,根据客户需求生产,并用现有产成品存货执行订单,实现业务联动,衡量每一流程的组成或成本结构,使得存货水平显著降低。

差异化战略需匹配准确的成本核算系统

第三章财务层面

实施战略成本管理的重点

中国企业在实施从低成本战略到差异化战略转型的过程中,还会遇到一个新的情况。

将财务目标连结到业务单位战略、风险管理、财务层面的战略主题、风险管理目标和指标、本章小结

无论是从财务学的发展还是会计学的发展来看,会计都绝不仅仅是负责记账、预算控制、付款等业务,而是逐步渗透到业务中,对公司的各项经营决策逐步拥有发言权。战略成本管理正是让我们以更宽的视角,提供更加精细的数据,与业务部门建立起伙伴关系。

“企业需要进行更激烈的竞争,竞争的优势来自于多样化的产品、订制化的产品。”卡普兰说,面临客户多样化、服务多样化,如果还只是采用传统的成本核算方法的话,企业很可能得到一些错误的信号,不知道在哪里挣钱在哪里亏损、挣了多少亏了多少以及在每一个产品、每一个服务、每一个客户身上挣了多少亏了多少。

第四章客户层面

一是转变工作定位。在共享服务中心设立后,标准化、重复性的工作已经从企业剥离,会计工作的重点必然面临着转型。同时,战略成本管理使财务人员能更好地围绕战略提升公司盈利能力。工作重点主要聚焦于参与战略规划、战略控制和绩效管理,以便更为全面地衡量企业业绩。

卡普兰指出,很多人都学过的标准成本核算方法,只有在高量生产有限产品的时候才有用。

细分市场、凯尼恩:直接销售给大众市场、石水公司:直接销售给个别客户、先锋石油公司:间接销售给大众市场、时间、质量和价格、本章小结、本章附录:客户满意度的驱动因素

二是实施作业成本管理。作业成本管理是把组织的费用(包括直接费用、间接费用)追溯到发生费用的产品、服务、渠道和客户,使得企业管理更加透明化。作业成本与目标成本管理、生产能力管理、精益会计等管理手段相结合,将更好地分析成本驱动因素,从而更好地降低非增值作业的成本。笔者认为,实施作业成本管理,本质是流程管理。

“实施差异化战略后,产品和服务的价格更高了,客户数量更多了,但利润并不一定增加,关键要看差异化带来的收入的增加是否超过了成本的增加。如果要真正地实施差异化战略,那就意味着生产周期进一步缩短,企业要做更多的集成和采购,要提供更多的工程技术和行政等方面的支持,这样的话才能够帮助销售,帮助收款。”“有必要强调一下管理会计里面一条非常重要的匹配原则,也就是说收入的增加必须与成本的增加匹配。”卡普兰表示,这就是基于作业成本法进行核算的非常重要的原因,其目的就是要将成本一直向下驱动,找到每一个产品、服务以及客户所对应的成本。

第五章内部业务流程层面

三是变革和管理流程。变革和管理流程,要以客户或产品为中心,梳理相关流程,明确哪些辅助费用与该流程有关;要明确辅助费用(如租赁费、采购费、研发费)的成本动因及数量,如采购的费用分摊到哪些产品或客户中;要计算不同客户、产品的盈利能力,找出非增值的作业或可以优化的对象;要进行作业流程重组,力求通过流程重组减少非增值作业。

“事实上,如果在实施差异化战略时没有一个准确的成本核算系统来进行匹配的话,那几乎就会是一个失败的前奏。所以,财务会计可以将所有的成本像摊花生酱一样摊到所有的产品和服务上,而对客户身上的成本几乎忽略不计,但这对管理会计来说是不可接受的。”卡普兰明确指出,真正良好的管理会计实践需要有一个准确的成本分配,不但要考虑所有的直接成本,包括物料成本和劳工成本,还要考虑所有的间接成本,即支持产品的设计开发、生产制造、销售和服务等方面的间接服务的成本。

内部业务流程价值链、内部业务流程层面的实例、本章小结、本章附录:经营流程——时间、质量和成本的衡量

四是制定业务评价模版。对于日常开展频率较高的业务,尝试制定业务评价模版。例如,对于在选择是外购还是自制材料、外包还是自制半成品、租赁还是购买资产等业务操作方法时,应进行可行性分析。在此过程中,应充分征求业务主管部门意见,确保分析模版的科学性和可操作性。

识别并管理风险

第六章学习与成长层面

五是培养战略成本人才,设立战略成本管理岗位。基于与传统成本管理的区别,应在重新定位会计工作的同时,广泛开展战略成本管理的培训和人才培养。对战略成本管理人员的选拔,不一定限制在财务会计领域,对经验较为丰富、具有管理潜质的制造工程师或其他与企业核心业务相关的专业人员,均可以通过考取相关资质加以培养。

近些年来,企业管理还遇到一些新的问题和挑战。

员工能力、衡量员工的核心指标群、学习与成长的特定驱动因素、员工的技术再造、信息系统能力、激励、授权和协作、缺乏衡量指标、作为替代者的衡量指标、本章小结

战略成本管理岗位职责至少应包括战略制定、战略实施、战略评价等环节中的内容,如:竞争对手分析和目标瞄准、行业态势及价值链分析、参与竞争战略的制定等。

“有时候,企业的战略非常成功,给企业带来了利润,但这时候企业却暴露在了不恰当的风险之下。”卡普兰说,企业需要一种强大的控制体系,以避免非法的、不道德的、不希望看到的行为发生,但战略本性就隐含着风险,因而战略风险管理就成为一个更有意思、更有挑战和更大的话题了。

第七章把平衡计分卡指标与战略连结

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卡普兰认为,风险管理的角色不在于识别出这些风险之后消除它们,而在于识别出这些风险之后管理它们,使得企业为了执行战略能够承担相关的风险,同时获得超额的回报。因此,良好的战略风险管理的第一步就是要识别企业为了实施自己的战略主动承担了哪些风险。

把平衡计分卡指标与战略相连结、战略指标与诊断指标:平衡计分卡有多少指标、好指标引起坏事情:用诊断指标平衡战略指标、本章小结

在卡普兰看来,2008年前后从华尔街开始的席卷全球的金融危机是因为企业采用高风险高收益的战略,但却没有将战略风险控制到位,没有让这些风险变得可见可管理。一些大公司比如BP(英国石油公司),也采用了高风险高收益战略,在墨西哥湾的浅海里面勘探开发石油,但在获得较高回报的同时也忽略了风险控制。

第八章结构与战略

“虽然风险提高了,但他们的风险管理体系并没有相应地进行调整,以致付出了较大的代价。”卡普兰认为,这些正是管理会计师为企业创造价值、增加价值的机遇,也就是说,管理会计师应该扮演这样的风险发现者和风险管理者的角色,管理好战略风险以及不在企业可完全控制范围内的外部风险等。

业务单位战略和公司战略、总公司的主题和作用、合资企业与战略联盟、职能部门:共享总公司资源、政府机构与非营利组织、本章小结、第二部分管理企业战略

在多变环境下调整预算

第九章上下一致战略协同

当前的预算环境也因为多变的市场而面临不确定性。

沟通与教育计划、与董事会和外部股东进行沟通、将平衡计分卡与团队和个人目标挂钩、与奖金制度挂钩、本章小结

预算一般服务于两个目标,一个是帮助企业预测未来的销售和费用,一个是帮助企业评估管理者的绩效。

第十章目标值、资源分配、行动方案与预算

“但这两个做预算的目标是相互矛盾的,我们不可能在一个单一的体系里面同时实现两个目标。而且,在讲到预算用作绩效评估的方法时,其实等于锁定了一整年的预算,也意味着一年当中我们不会对预算做出调整。”卡普兰说,这种固定的预算与动态变化的世界完全是不匹配的。管理会计师们可以有所作为的一个领域就是探讨如何通过建设不同的管理会计体系,一方面能够对未来做出更加准确的预测,同时能够根据市场的变化进行相应的调整,跟上外部环境变化的步伐,另一方面能够保证有一个有效的绩效考核体系。

制定挑战性目标值、确定战略行动方案、本章小结

“我觉得,管理会计师们在未来20年到30年中,将面临着这些非常有意思、非常激动人心的挑战。”卡普兰期待在未来和管理会计师们共同见证中国管理会计界的演变或者说是革命。

第十一章反馈与战略学习流程

从命令与控制到战略学习、走向战略学习流程、共享的战略架构、战略反馈

团队解决问题、本章小结

第十二章实施平衡计分卡管理方案

推出平衡计分卡方案、动力:动员企业 、建立一体化的管理系统、注意:知易行难

平衡计分卡战略管理系统、本章小结:化战略为行动

附录建立平衡计分卡、确定平衡计分卡目标、平衡计分卡的主角、建立平衡计分卡:流程

实施时间表、本章小结

词汇表

译者小传

定义

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统,从而保证企业战略得到有效的执行。因此,人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

基本理论

实际上,平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为,传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情,但无法评估组织前瞻性的投资。在工业时代,注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里,传统的业绩管理方法并不全面,组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等等方面的投资,获得持续发展的动力。正是基于这样的认识,平衡计分卡方法认为,组织应从四个角度审视自身业绩:学习与成长、业务流程、顾客、财务。

其中,平衡计分卡所包含的五项平衡:

1)财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标,而对非财务指标(客户、内部流程、学习与成长)的考核很少,即使有对非财务指标的考核,也只是定性的说明,缺乏量化的考核,缺乏系统性和全面性。

2)企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统,如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程,则战略是输入,财务是输出。

3)结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因,以可衡量的指标为目标管理的结果,寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。

4)企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中,股东与客户为外部群体,员工和内部业务流程是内部群体,平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。

5)领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标,它只能反映公司上一年度发生的情况,不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注,使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。

基本内容

平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略,它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面,管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分,并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方面,为吸引和留住目标市场上的客户,满足股东对财务回报的要求,管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程,并为此设立衡量指标。在这一方面,BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善,而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资,包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高,才能为组织带来利益。因此,BSC的财务方面列示了组织的财务目标,并衡量战略的实施和执行是否为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的,这种联系不仅包括因果关系,而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合,最终反映组织战略。

读后感

BSC平衡计分卡是什么东西?个人理解就是组织内部的分权,我们知道,老板是分配权利的,平衡计分卡不是一张卡,而是分层次的卡,从高层到中层到底层都有。换句话说,你如果是这个企业的一个清洁工,也给你一张平衡计分卡:例如说你要做到使你的客户满意,清洁工的成长指标也需要制定好……,然后考核她。

但是,对这个企业董事长来说,肯定也有一个平衡计分卡,比如财务维度指标有一个投资回报率“超过行业标准”,对“员工的素质要优化等等”、“流程的效率要达到优化等等”、“客户要满意”这些都要考核董事长,董事长拿着这个平衡计分卡,不到几天就要辞职。

为什么?因为你按照这个考核董事长,董事长也有压力,他肯定做不到。所以在平衡计分卡里,老板和基层员工是平等的。你要拿到高薪你就要达到平衡计分卡的要求。当四个维度要并行着地时,到时候,一项都达不到!

所以,BSC就属于“眉毛胡子一把抓”的管理模式。竟然还有人创新说四个维度不够,能不能有五个维度。维度越多,投入越多;投入越多,损耗越多,能达到的效益就越低。

所以在平衡计分卡存在的分权、运行着力、战略评估等很多问题,搞到后来就好像“四马分尸”一样。

卡普兰本人在国家会计学院讲座时,有人就问了:你的平衡计分卡怎么不好用?在企业里并没有达到效果。卡普兰说:我的平衡计分卡是一个精密的“飞行仪”,你没有驾驭技巧的话,你不知道罗盘怎么操作,没有考出驾照,到后来,都要坠毁。所以不是我工具不好,而是你们没有这个水平驾驭。这显然是一个推托之词!

但是我们为什么说平衡计分卡是高大上的东西,是管理会计的主流呢?讲的不客气一点,没有人会说“我是笨蛋”。如果不理解的东西,而大家都说好的话,我也不能站在队伍的对立面,否则有人说我脑子不行,就像“皇帝的新装”童话一样,大人不会像小孩子一样直言不讳的说“皇帝没有穿衣服”。

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